《星岛》记者 陈奇杰 深圳报道

近日，美国财长贝森特（Scott Bessent）在巴黎G7财长会议场边受访时提及瑞幸咖啡，并少有地对这一中国品牌给出了“It is great”（它很棒）的正面评价。

当前，关税阴影挥之不去、中美经贸摩擦仍未消退，一位美国政府核心内阁官员公开给中国消费品牌点赞，这种情形并不常见。

这一现象背后，曾经深陷财务风波的瑞幸如今早已逆势翻盘。一方面，瑞幸已经成长为全球门店数量突破3.3万家的连锁咖啡巨头；另一方面，瑞幸正将其经过中国市场验证的模式复用到海外市场，寻求扩张之路。

当瑞幸把生椰拿铁等一批新风味搬上海外咖啡店的柜台，并带来手机下单、即拿即走的数字化运营时，这种更丰富、新鲜的体验，正在向星巴克等传统连锁咖啡巨头发起冲击。

从代工到“系统冲击”

在北美华人的旧印象里，中国品牌出海无非两条路：要么是藏在跨国巨头供应链末端的“Made in China”代工贴牌；要么是局限在华人区周边、靠低价厮杀的老旧小店。

但如今，以瑞幸为代表的新一代出海品牌，正在打破了这种成见。新一代的出海品牌不再仰仗牺牲利润的恶性价格战，而是带着成熟的数字化算法和超级供应链，对海外市场进行系统性的模式冲击。

这种“效率输出”，正是眼下在美国打市场的一批中国品牌的共同打法。除了瑞幸之外，泡泡玛特在北美核心商圈反向输出文化IP，抢占全球年轻消费群，努力甩掉“中国设计不行”的标签；SHEIN凭借柔性供应链和快速反应模式，以及收购海外本土品牌夯实欧美阵地。

今年2月，瑞幸咖啡首次晒出自2023年启动出海后的阶段性成绩单：截至2025年底，瑞幸海外门店总数160家，覆盖新加坡、马来西亚、美国三个市场。

据了解，瑞幸出海的首站新加坡已实现门店层稳定盈利，这表明它在中国市场验证成功的“数字化+高质价比+快速产品迭代”模式，已被证明是可复制的，其在新加坡的探索也能为其它海外市场提供运营经验和模式范本。

2025年6月，瑞幸开始出海试水美国市场，到当年底已开了9家直营店。

但来自东方的效率要跨过文化的深水区，光靠效率还远远不够，耐力和融入才是决定能走多远的关键。

公开信息显示，瑞幸相关负责人曾表示将会保持足够耐心，在早期探索阶段以模式验证和运营经验积累为主。“瑞幸会在产品、供应链、用户洞察、客户体验及组织建设等方面做好长期准备，重点优化打磨产品逻辑、用户体验，以及梳理供应链等基础环节。”

走入出海“深水区”

随着瑞幸全球门店突破3.3万家并持续发布盈利业绩，美国媒体对其的口风也正在转变。它们不再纠结当年的财务风波，而是把瑞幸视为快速发展的全球咖啡市场中一股颠覆性的力量，开始改用“中国效率型消费品牌”“咖啡界的快时尚”这些新标签来形容瑞幸。

以瑞幸在纽约曼哈顿中城和华盛顿广场公园高流量地区的两家门店为例，瑞幸咖啡瞄准优先考虑速度和便利的城市白领和学生，抛弃了传统收银台，并采用二维码支付和实时库存管理的数字化模式。既降低了人员成本，也符合其目标人群的快节奏生活方式。

此外，瑞幸在纽约的尝试也跳出了“先做华人生意”的旧套路，没有把留学生和亚裔当成基本盘或者跳板，而是选择直接面向本地主流消费者，研究美国消费者的口味和习惯，用不断更新的产品线去回应真实市场需求，把更丰富的咖啡选择摆到他们面前。这种从一开始就研究本地、服务本地的打法，反映了瑞幸迈入全球化“深水区”的决心。

需要注意的是，瑞幸在美国市场的扩张并非没有挑战。比如美国高昂的人工成本、复杂的工会环境，以及中产对星巴克“第三空间”式社交的长期依赖，都不是能够轻易攻克的壁垒。但贝森特一句脱口而出的“It’s great”却已经说明一件事：在够硬的商业效率和扑面而来的新鲜体验面前，资本的边界会变薄，傲慢也会被数字一点点碾碎。

对瑞幸而言，虽然其在美国的扩张还有很长一段路要走，但一系列变化背后，中国品牌正用完全不同的姿态和底气入场全球竞赛，品牌溢价和世界范围内的真正认可也在一步一步兑现。